Внешнее расширение ресурсной базы

Финансы - Финансовый консалинг

Чтобы решить подобную “селекционную” проблему, предприятие образует собственную сеть, которая обычно состоит из нескольких десятков членов. Со временем в нее включаются новые партнеры, а старые все реже привлекаются к реализации новых проектов, так что сеть постоянно обновляется, адаптируясь к изменениям в спросе.

Цель сети заключается в тщательном ознакомлении с внешними ресурсами. Партнеры систематически изучаются, чтобы изменения в сети происходили не случайно, а способствовали решению поставленных задач.

Когда в рамках какого-либо проекта стоит вопрос о сведении воедино отдельных, легко идентифицируемых ресурсов (персонала, машин, полуфабрикатов и т.п.), то возникает виртуальная производственная цепочка. Обменные отношения между предприятиями можно охарактеризовать как рыночные сделки, поскольку заключаются простые и ясные договоры в их классической форме.

Если же предприятия намерены предлагать рынку свои компоненты в составе интегрированного общего предложения, то к рыночным трансакциям добавляются другие обменные отношения. В отличие от интегрированных предприятий (например, холдинга) эти отношения организуются на федералистских принципах. Руководители предприятий встречаются, чтобы обсудить стратегическое позиционирование группы на рынке, согласовать правила сотрудничества и взаимного участия в проекте и т.п. Возникает организация типа квазихолдинга.

Квазихолдинг в значительной мере существует благодаря тому, что предприятия осуществляют совместные инвестиции в развитие ресурсов, которые дают выгоду всем участникам. В группе малых и средних предприятий такие инвестиции не всегда хорошо прослеживаются, так как не выступают в форме трансакций. Они проявляются, например, в том, что руководитель предприятия 20% времени тратит на налаживание отношений, часть рабочего времени на те же цели затрачивают и некоторые сотрудники. Для такого вида обмена ресурсами и их развития заключаются рамочные договоры. Формулируются они нечетко и оставляют достаточно места для специальных решений (так называемые реляционные договоры).

Если в результате сотрудничества должно возникнуть нечто принципиально новое, то не годится ни сильно разграниченная форма квазихолдинга, ни похожая на рыночную виртуальная производственная цепочка, достаточно интегрированная, с одной стороны, но и не жесткая – с другой. Замыслы по созданию принципиального новшества лучше осуществлять в рамках проектного сообщества, когда в течение не определяемого четко промежутка времени несколько предприятий как единое целое работают над решением одной задачи. Они не обмениваются ресурсами, последние возникают в результате сотрудничества. Договоры для правового обеспечения подобной кооперации носят неоклассический характер.

Координация при этом приобретает двойное значение. На уровне хозяйственной сети она служит для согласования деятельности, направленной на распознавание новых рыночных шансов и ресурсных комбинаций. На этом макроуровне при отборе партнеров и разделении труда в качестве координационного механизма наблюдаются, скорее, иерархические отношения.

На уровне кооперации, т.е. во время производства услуги, отбор персонала и разделение труда создают обстановку, позволяющую участникам проекта работать в условиях самоорганизации. Графики работ, оценка расходов, частота заседаний и многое другое определяются самой группой. Руководитель предприятия вмешивается лишь в случае конфликтных ситуаций.