Поляризация менеджмента

Кадровая политика - Кадровое делопроизводство

- В менеджменте происходят очень интересные перемены, хотя не все из нас это замечают. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются как бы две крайности, две модели управления бизнесом. Это зависит от рынка, на котором работает фирма.

Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, то есть у них продукты не сильно меняются в течение многих лет и даже десятилетий. Вот, скажем, в Швеции есть компания SKF, она производит шарикоподшипники - там последняя техническая инновация произошла пятьдесят лет назад. Или другой пример: мы только что завершили проект в компании Stora Enso Packaging в России. Это крупная шведско-финская целлюлозно-бумажная компания, она тоже сильно не меняется. То есть речь идет в основном о сырьевых отраслях, например горнодобывающей, нефтегазовой промышленности.

А другие компании работают в очень турбулентных условиях, это компании типа Nokia, так называемые нокиа этого мира. У них каждые восемнадцать месяцев - новый продукт, и все время все меняется. Соответственно, менеджмент в этих двух типах компаний очень разный.

В первом случае - это классическая вертикальная структура управления, которая, как известно, была унаследована бизнесом от военных. То есть, если вы хотите убивать ваших клиентов, это для вас. Для цикличных компаний это очень эффективная модель. Основной вопрос менеджмента там, основная его проблема - как сделать так, чтобы в этом году было немного лучше, чем в прошлом. И в этой компании руководитель тот, кто знает лучше других. Это стабильная система: я научился чему-то двадцать лет назад, и мне этого хватает до сих пор. В таких организациях авторитарное управление очень эффективно. Я вам говорю - вы делаете. Все базируется на трех так называемых эс : структура, система, стратегия.

Классическая вертикальная структура управления, как известно, была унаследована бизнесом от военных. Поэтому, если вы хотите убивать ваших клиентов, это для вас

Во втором случае менеджмент совсем иной. У этих компаний практически каждый день меняется стратегия, потому что они все время задаются вопросом: ну, что нам теперь делать? И у них старые знания могут, наоборот, мешать управлять. Это большая проблема, так сказать, очистка дискеты. Очень трудно сказать людям: то, что вы знали раньше, - все это забудьте, это больше неприменимо.

Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как куколками, то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направление, он объясняет, он создает благоприятные условия. Здесь организация держится на трех пи : люди, цель и процесс (people, purpose, process).

- А структура? В компаниях второго типа вообще нет управленческой вертикали?

- Я двадцать пять лет работаю генеральным директором в разных компаниях, и первого типа, и второго. Вот одна из моих историй. Когда меня нанимали в компанию (это была компания первого типа), пришел председатель совета директоров и говорит: Кристер, ты вообще что-нибудь слышал про электронику? Я сказал: Честно говоря, мало . Он воскликнул: Замечательно! У меня есть люди, куча людей, они все знают про электронику, но как вести бизнес, они давно забыли. Их все время ведет куда-то в эти электронные заросли и джунгли. Технически все прекрасно, но денег мы не зарабатываем. Ты будешь руководить компанией, и у тебя будет двадцать процентов акций .

И у нас получилась в конечном итоге очень интересная организация. Она выглядела примерно так. Работало в компании сто восемьдесят семь человек. Все руководство - это три человека: генеральный директор, директор по производству и директор по маркетингу. В структуре первого типа это невозможно, нельзя напрямую контролировать сто восемьдесят семь человек. У нас же люди создавали самоподдерживающиеся, самофинансирующиеся группы, в каждой группе был ответственный. Управление проходило следующим образом. Я приходил и задавал вопрос: Вы можете в пятницу вот это сделать? И ответственный мне говорил: Да, в пятницу могу . Прекрасно , - говорил я и уходил. Я не спрашивал, как он будет это делать. Это была его проблема. Будут ли они работать сверхурочно - не важно. Но и доход, который генерировала каждая из групп, они распределяли сами. Хотя, безусловно, там были некие правила. Это так называемое горизонтальное управление.

- Сколько человек входило в группу?

- Самая большая группа насчитывала одиннадцать человек, самая маленькая - пять. У них были разные виды деятельности и не было постоянного начальника. Руководство внутри группы было ротационным.

- Долго вы создавали эту систему?

- На создание самой системы у нас ушло пять лет - это на самом деле маленький срок, то есть мы быстро ее создали. И за это время у нас пять раз удваивался оборот! А прибыль составила двадцать процентов оборота. То есть это можно сделать даже в довольно структурированной, закостенелой компании. Но не забывайте: там были очень хорошо образованные люди, технические специалисты. У нас была очень маленькая текучесть кадров. И значительная часть бюджета уходила на разработку, исследования. В конечном итоге мы экспортировали свой товар в сорок шесть стран.

- Когда это все происходило?

- Двадцать лет назад. С тех пор я видел много подобных примеров в разных странах, когда люди добиваются гораздо лучших результатов благодаря горизонтальной структуре управления.

То есть делегирование очень сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы - и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует.

Циклического типа компания привлекает людей, которых волнует прежде всего безопасность. А турбулентная среда привлекает людей, которых интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Там главное - это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. А во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу - это по большей части хорошо оплачиваемые люди, и их вклад в разработку и производство продукции очень велик.

Я не хочу сказать, что один тип управления правильный, а другой - нет. Но происходит определенное движение, когда из тяжелых, так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более легкие - где важны брэнды, где гораздо важнее получение прибыли, чем то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.

И еще. Перейти из первого типа управления во второй можно. В свое время, когда я был молодым консультантом, я посещал компанию по разработке железной руды, у них на тот момент было около пятидесяти тысяч рабочих, и они вырабатывали примерно восемнадцать миллионов тонн руды. Это был 1970 год. Сегодня у той же самой шахты три тысячи восемьсот работающих и двадцать четыре миллиона тонн выработки. Опять-таки они работают по принципу самостоятельных групп, у них практически не осталось бюрократии.

Но вот обратный переход невозможен. Вы потеряете людей.