Стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений

Кадровая политика - Система менеджмента знаний

Как уже отмечалось, «жизнь» знаний внутри организации — это ядро проблематики управления знаниями. Именно поэтому вопросы организационной культуры, мотивации имеют для новой дисциплины фундаментальное значение.

В связи с этим без преувеличения можно сказать, что одной из самых важных книг прошлого десятилетия в области менеджмента стала [33]. Автор книги выдвигает и обосновывает ключевую идею о том, что для достижения успеха в современных условиях любая компания должна стать «(самообучающейся (познающей) организацией» (Learning organization). Стать познающей организацией означает овладеть в совершенстве пятью дисциплинами в области знаний (five knowledge disciplines). Перечислим их:

системное мышление (system thinking);

личное мастерство каждого члена организации (personal mastery);

умение работать с «ментальными моделями» — глубоко укоренившимися предположениями, обобщениями, которые влияют на то, как мы понимаем мир и действуем (mental models);

построение в организации совместного видения (shared vision);

способность познавать в команде (team learning).

Эти дисциплины представляют собой целостную систему. Если хотя бы один из пяти элементов находится в плохом состоянии, компания не сможет быть познающей организацией, а значит, не может рассчитывать на успех.

Важные организационные аспекты познавательной деятельности рассматриваются в [34]. Обратимся к основной идее этой книги

Новое знание создается индивидуумами. Однако это не означает, что они действуют изолированно. Напротив, все современное знание создается в некотором социальном контексте, в группах (командах), объединяющих людей совместными сферами интересов и ответственности. В рамках таких групп и происходит объединение индивидуальных устремлений, знаний, практических приемов работы. Их участники вырабатывают свой язык. «Границы» таких групп обычно закрыты, и преодолеть их новичку не так просто. С приходом нового члена в группе фактически запускается сложный процесс интеграции. Если этот процесс оканчивается неудачей, новичок выбывает из группы. Такого рода устойчивые группы автор назвал «практикующие сообщества» (communities of practice). Причем относительная за-крытость практикующего сообщества по отношению к «чужакам» способствует тому, чтобы процесс познания предметов, составляющих интерес данного сообщества, протекал наиболее эффективно.

Вместе с тем существует и прямо противоположная тенденция. Любая сложная компания имеет не одно, а несколько практикующих сообществ, которые должны принимать одновременное участие в создании современной продукции. И именно здесь начинаются проблемы. Каждое практикующее сообщество должно быть одновременно и закрытым (чтобы знания внутри его приобретались наиболее эффективно), и открытым (чтобы данное сообщество внесло свой достойный вклад в решение стоящих перед компанией проблем). Таким образом, центральной проблемой менеджеров компании становится балансирование между открытостью и закрытостью практикующих сообществ. Такое балансирование ставит на повестку дня поиск оптимальных организационных решений. Одно из таких решений предлагает так называемый проектный подход, предполагающий максимальную самостоятельность команд, работающих над конкретным проектом внутри организации, включая даже финансовую самостоятельность, при одновременной максимальной открытости информационных потоков в духе концепции «клиент — сервер» [35]. Взаимодействие команд — ключевое условие успеха.

От «дизайна» организации зависит то, насколько эффективно будет протекать познавательная деятельность внутри организации со всеми вытекающими отсюда последствиями.